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解剖亞馬遜：誰能給我?guī)?ldquo;我的權力的游戲？”

1998年，奈飛的兩位創(chuàng)始人倫道夫和哈斯廷斯造訪亞馬遜，與35歲的貝佐斯見面，雙方接觸的潛臺詞是尚處于起步階段的電商平臺有興趣收購在線租售DVD業(yè)務的奈飛。當時的亞馬遜仍然在西雅圖一幢不起眼的廠房改造的辦公樓里，倫道夫清晰留意到亞馬遜節(jié)儉的工作態(tài)度：每個人的桌子都是再利用的門板加上四條腿。貝佐斯給他留下的第一印象則是大一號西裝里露出的光頭，仿佛一只大烏龜，換句話說是一個不在乎形象的產品經理。

全球高科技平臺如果論四處出擊，亞馬遜應該說是當仁不讓，而這一切都與“超級產品經理”貝佐斯有著密切的關系。自2013年以來，僅僅八年，亞馬遜的市值就增長了六倍之多，人數也從幾十萬人到了超過100萬人，業(yè)務范圍極度擴張：智能音箱（Alexa）、AWS與云計算、流媒體（Prime）與原創(chuàng)電影電視、線上線下融合的生鮮以及小型無人超市、在線廣告業(yè)務、當然還有不大為人關注的來自中國的跨境電商；這還不包括貝佐斯私人投資的航天公司藍色起源以及對全美第三大報紙《華盛頓郵報》的收購。

這種擴張的背后是貝佐斯二十年如一日的努力。貝佐斯在亞馬遜的前二十年，扮演的是一個有著超強自制力與關注度的超級產品經理的角色。恰恰是這種關注和“孤注一擲”，讓亞馬遜即使變得組織臃腫的情況下，仍然能夠推出劃時代的產品：00年代是Kindle電子閱讀器，10年代則是Alexa智能語音助理。

但當一個企業(yè)從富可敵國變得勢可敵國的時候，當家人也會發(fā)生變化。2019年，貝佐斯突然變了。頻頻出現(xiàn)在好萊塢的酒會上的他，再看不到那個節(jié)儉地一絲不茍，卻連西裝大一碼也不清楚的創(chuàng)業(yè)者，而是一身搭配得當的中年男人，甚至貝佐斯在一次發(fā)布會上的一套衣服，在社交媒體上爆火，被不少人效仿。2019年離婚之后，在新任女友（前好萊塢女明星）的陪伴下，貝佐斯越發(fā)注意健身，據說還練出了幾塊腹肌。

今年七月，貝佐斯在卸任亞馬遜CEO之后，馬上乘坐自己藍色起源的火箭，選擇阿波羅登月50周年的日子登上太空，從一絲不茍的超級產品經理，變身成為追逐夢想享受生活的“夢享家”。當他從一個想象力豐富、敢于實驗又常常把團隊壓榨到極限的超級產品經理，轉變成一個好奇心十足卻似乎被財富寵壞了的放蕩子，對亞馬遜又意味著什么？

關于亞馬遜的書籍很多，今年就出版了好幾本。《貝佐斯傳》是美國商業(yè)記者布拉德斯通自八年前出版亞馬遜半官方傳記《一網打盡》之后的又一本力作，記述了亞馬遜進軍多個全新領域的發(fā)展史。《貝佐斯致股東的信》梳理亞馬遜每年年報里貝佐斯的股東信，分析他在亞馬遜構建的企業(yè)文化，以及這樣的文化有多大的可借鑒性。《貝佐斯如何開會》則是亞馬遜前日本高管佐藤將之撰寫的介紹亞馬遜開會文化的指南書，解構了被很多人稱道的亞馬遜“六頁紙”備忘錄的企業(yè)文化。

《貝佐斯傳：貝佐斯及無邊界的亞馬遜》，[美] 布拉德·斯通 著，張琪 譯，中信出版集團2021年9月版。

以貝佐斯半退休隱入幕后為契機，研究跨越四分之一個世紀亞馬遜的發(fā)展史，以及創(chuàng)始人在塑造企業(yè)文化中所扮演的角色，的確是一個比較好的時間點。

至少有三個主要的問題值得企業(yè)的領導者思考：如何改變一個企業(yè)對創(chuàng)始人的過分依賴，尤其當創(chuàng)始人曾經極其自律、極其努力、又極其敏銳？移動互聯(lián)網把企業(yè)從創(chuàng)新顛覆者變成在位老大帝國的時間大大壓縮，如何在企業(yè)快速擴張無法避免的官僚化與持續(xù)創(chuàng)新之間保持平衡？貝佐斯最推崇的莫過于長期主義，如何堅持長期主義？坊間所推崇的各種亞馬遜特色文化，到底能否借鑒？又該如何借鑒？

撰文｜吳晨

再精明的老板也可能是錯的！

說貝佐斯是亞馬遜的主心骨一點都不為過。雖然亞馬遜并非蘋果這樣的極其強調設計感的產品公司，但它推出的幾款劃時代意義的產品都源自貝佐斯的靈感。在最初十年，亞馬遜的Kindle幾乎成了電子書閱讀器的代名詞。在亞馬遜的第二個十年，Alexa語音助理和Echo智能音箱成了亞馬遜與蘋果和谷歌抗衡的利器。

貝佐斯的確是最牛的產品經理。Alexa源自貝佐斯的靈感，他希望Kindle有麥克風，想象著語音交互的未來，他和自己的技術顧問（Technical Advisor，既是貼身秘書，也是跟班學的學徒，更是貝佐斯塑造未來領袖的管理培訓生）一起協(xié)作，勾勒出Alexa的雛形（Alexa的名字則是他向人類最早的亞歷山大圖書館致敬的方式）。

貝佐斯主導的Lab126（臭鼬學院）幾乎成了亞馬遜開創(chuàng)新項目的代名詞，項目A是Kindle；項目B是快速失敗的Fire智能手機，但貝佐斯一下子就看中了Fire手機的交互語音功能，并很快推動這一團隊轉向Alexa智能語音助手的開發(fā)；項目C沒有披露；項目D則是Echo智能音箱和Alexa智能語音助手。亞馬遜這種項目高度機密，為了招募參與項目D，給出面試時問的問題是，如何讓盲人也能用Kindle？

《一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》，[美] 布拉德·斯通 著，李晶、李靜 譯，中信出版集團2014年1月版。

Alexa的勝利，是貝佐斯直覺和執(zhí)著的勝利，因為他覺得語音是下一個未來，為了補足亞馬遜相對于蘋果和谷歌用戶大數據不足的短板，亞馬遜甚至能夠創(chuàng)造出各種真人實驗去大幅度增加數據量。

不過套用亞馬遜管理哲學中重要一點，無論Kindle還是Alexa都是亞馬遜和貝佐斯的高光時刻，但我們不能只看高光時刻，低光時刻（Low Light）同樣能給出不少關于企業(yè)的洞察。

《亞馬遜傳》中就列舉不少這樣的低光時刻。

一個最被人津津樂道的例子是單牛漢堡。漢堡的肉餅一般都來自成千上百頭牛，大批量采購的牛肉鉸碎才能制出肉餅。某一天貝佐斯聽說來自同一條牛的牛肉做成的牛肉餅更鮮美，一下子腦洞大開，認為亞馬遜剛剛涉足的生鮮店（亞馬遜2017年并購了全食連鎖超市）如果能推出肉味更鮮美的單牛漢堡，即牛肉餅的肉都是來自同一頭牛身上的肉，一定會一炮打紅。

下屬在聽到老板的指示之后，和業(yè)內人士一合計發(fā)現(xiàn)，老板的異想天開根本有違行業(yè)的規(guī)則，也會給牛肉加工企業(yè)帶來巨大的混亂，幾乎沒有養(yǎng)牛場愿意接單。但亞馬遜不會輕易說不，貝佐斯的TA還是在圣地亞哥找到了一個牧場，開始加工單牛肉餅，選擇80%瘦肉配上20%肥肉。

貝佐斯是第一個嘗鮮的客戶，他很快提出反饋：肉餅包裝比較難撕開，而且在烤肉架上烤地時候肥肉太多，牛油掉下來著火。為了滿足老板的需求，下屬硬是又找了一家牧場，做出九成瘦肉一成肥肉的配方，還改變了包裝。貝佐斯很滿意，但市場反應平平。單牛漢堡不了了之。老板匪夷所思的想法也不一定能點石成金，可惜了“上面動動嘴，下面跑斷腿”。

詩人奧登曾經說過，“在一生中，名氣大的詩人寫出的爛詩要比名氣小的詩人多得多。”顯然貝佐斯也有也有走眼的時候。問題是，在一個以他為中心的企業(yè)王國中，獨裁帶來的損失可能要大得多。

亞馬遜搜尋第二總部的鬧劇就凸顯了這種獨裁的危害。

亞馬遜大張旗鼓篩選建立第二總部的城市，引起北美（包括加拿大）上百個都市圈遞交申請，成為2018年全球商業(yè)界的一道風景。籌備建立第二總部決策沒有問題，主要原因有二。

一是亞馬遜總部所在的西雅圖對亞馬遜并不友好，而亞馬遜的快速成長已經在挑戰(zhàn)西雅圖的極限，推高房價和租金。亞馬遜并沒有做出太多回饋社區(qū)的舉動，西雅圖則希望對亞馬遜施以重稅，兩者之間矛盾激化讓貝佐斯有了在其他地方建立第二總部的想法。

二是貝佐斯對馬斯克的羨慕嫉妒恨。馬斯克在全美七八個州推銷特斯拉的超級電池工廠，讓各州之間PK，最終選擇了稅收政策和補貼最優(yōu)厚的內華達州，上億美元的減稅和補貼讓貝佐斯看地眼饞。他認為，自己的第二總部將創(chuàng)建幾千個高薪職位，各地一定會趨之若鶩，給出各種優(yōu)惠的條件。

這種公開的選美，雖然被公眾所非議，因為選美的RFP（指征求議案書）中就毫不掩飾地表達了“稅收優(yōu)惠”是主要決定條件，卻最終得到120多個城市參與競標，熱鬧非凡。

如果從推動經濟發(fā)展的角度來講，選擇非兩岸和大湖區(qū)的大城市建立第二總部，對于美國經濟和亞馬遜而言都是雙贏。但這場鬧劇之所以成為鬧劇，原因是隨著事態(tài)的發(fā)展，貝佐斯自己的想法的變化。

盡管亞馬遜有不少優(yōu)秀的企業(yè)文化，也能放手讓一線員工去創(chuàng)新，但是在大事上，亞馬遜還是特別的自上而下，貝佐斯的話，一句抵一萬句。當貝佐斯的考慮，從稅收優(yōu)惠，又轉回了到底哪個城市已具備足夠的人才儲備之后，選美成了浪費之舉，因為擁有足夠現(xiàn)存人才儲備的都市并不多。

當然，這一案例背后最大的教訓是：老板的獨裁與企業(yè)大了之后缺乏謙遜之心所可能引發(fā)的問題。講謙遜，真正實施起來不容易。

復制的迷你貝佐斯能堅持長期主義嗎？

貝佐斯在亞馬遜試圖塑造一種帶著自己深厚烙印的文化。他不斷提醒同事“第一天”的概念，像創(chuàng)業(yè)第一天那樣做事，保持創(chuàng)業(yè)者的能動性和野心；他堅持開會不用PPT，每個領導者都需要學會撰寫六頁紙的備忘錄，因為講故事的能力是推廣新產品、開拓新市場的第一步。但最能體現(xiàn)他管理文化的莫過于在企業(yè)內部復制超級產品經理，復制迷你貝佐斯，而這都得益于他從英特爾學來的培養(yǎng)接班人和年輕骨干的做法，創(chuàng)建TA（技術咨詢師，Technology Advisor）的崗位。實際上，貝佐斯選定的CEO接班人賈西就是他的第一任TA。

TA很像是中國組織體系中常見的秘書崗位，成天在老板鞍前馬后。但貝佐斯的TA并不是助理，更像是特意栽培的管理培訓生，每一任一到兩年。他整天跟老板形影不離，是貝佐斯希望言傳身教，讓TA能夠學到自己的管理精髓。當然，TA也需要承擔一些重要的職責，比如整理開會紀要，撰寫每年亞馬遜年報的第一稿（恰如《貝佐斯致股東的信》中所梳理的，貝佐斯把年報作為自己管理經驗和思考的全面展示）。

貝佐斯發(fā)現(xiàn)，TA跟著自己一段時間之后，再派去公司其他崗位，大多數能頗有成效。比如接替貝佐斯擔任CEO的賈西，幾乎就是和貝佐斯一個模子刻出來一樣，無論是做事方式還是思維方式都沒有太多區(qū)別。貝佐斯作為超級產品經理，很喜歡微觀管理，搜集信息，提出特別具體的建議，而且常常是在半夜三更發(fā)揮指令。賈西管理亞馬遜云計算業(yè)務（AWS）的做法完全一樣，當然AWS也是亞馬遜平臺內的隱形冠軍，雖然遲滯2016年銷售額和利潤才被單獨披露，但是作為快速成長的一塊業(yè)務，其實在亞馬遜內部早已與電商和其他業(yè)務分庭抗禮。

《亞馬遜效應：如何用技術驅動零售變革》，[美]娜塔莉·伯格（Natalie Berg）、[美]米婭·奈茨（Miya Knights） 著，岱岡 譯，中信出版集團股份有限公司2020年4月版。

不過，要能真正成為小貝佐斯，就需要具備深入思考的能力，能挑戰(zhàn)老板的想法。這也是TA訓練的一部分。賈西幾乎是亞馬遜內部唯一能挑戰(zhàn)貝佐斯的人，是能用貝佐斯式的縝密思考來指出貝佐斯盲點的人。貝佐斯在公司內部特別強調“想法不同但堅持執(zhí)行”的法則，經過一番辯論輸了的一方，可以仍然堅持自己的觀點，但需要全力執(zhí)行通過的決定。貝佐斯常常是那個與賈西辯論輸了卻仍然需要全力執(zhí)行賈西想法的人。

TA的另一項職責就是與貝佐斯一起創(chuàng)新。貝佐斯很喜歡和他的TA一起選定一個領域，一起充分參與研發(fā)的討論，然后交給TA打造一個內部創(chuàng)業(yè)的團隊，試圖用最快的速度把未來的技術和貝佐斯自身的判斷，當然也包括從用戶身上倒推出來的洞察，結合成為一款新產品。

這種范式創(chuàng)造了成功的Alexa，卻也讓Fire Phone折戟。而亞馬遜嘗試無人智慧零售的模式是最新的一次嘗試。貝佐斯試圖去改變線下零售，利用人臉識別和人工智能技術顛覆線下零售，就和TA一起孵化了Amazon Go線下智能零售店的項目。經歷了五年的發(fā)展，Amazon Go仍然不溫不火，但其迭代模式卻在亞馬遜內部產生了不少非議。

這種研發(fā)迭代的方式，如果獲得初步的成功，參與者基本上沒有停下來喘口氣的機會。亞馬遜內部人總結為一種“獲得冠軍，登上領獎臺的時候，就開始抱怨獎牌太輕”的心態(tài)。原本就是人海戰(zhàn)術、疲勞戰(zhàn)術、每周80小時全年無休的拼命，初步成功之后，等來的卻是更快發(fā)展、更多想法、更費時間的再循環(huán)。在強勢老板身邊嘗試不斷創(chuàng)業(yè)，過早枯竭（burn out）的可能性也很高。

最近兩年，TA這一制度又走到了它的反面。當貝佐斯對亞馬遜的業(yè)務開始心不在焉（心思更多用在好萊塢和太空探險上）時，TA訓練的含金量暴跌，因為老板一周也見不上一兩次，貼身學習的機會少了很多，其結果是貝佐斯最近的幾個TA紛紛離開公司。TA只有貼身學習一位專注的CEO才有用。CEO心猿意馬，TA也就成了雞肋。

當然，通過TA培養(yǎng)出一批小貝佐斯只是鞏固亞馬遜圍繞“超級產品經理”運作的文化的第一步。但貝佐斯靈光一現(xiàn)的想法和執(zhí)著推進的能力卻很難被繼承下來。無論是Kindle還是Alexa，最初的概念和持續(xù)的推動執(zhí)行都仰賴貝佐斯。沒有貝佐斯的亞馬遜還能推出同樣革命性的產品嗎？

擁抱長期主義，亞馬遜的哪些文化可以借鑒？

貝佐斯開會特別是有名了的，不用PPT，要求每個管理者都要學會講故事，開會提案首先是一項“碼字”工程，開會前全體默讀六頁紙備忘錄，貝佐斯常常是讀地最慢的一個，因為特仔細……這些幾乎稱為傳奇的“開會故事”到底背后需要怎樣的一套管理方法和管理原則來支撐？是否能在中國企業(yè)的語境中落地？

《亞馬遜傳》作者斯通就認為，亞馬遜的企業(yè)文化基本上是圍繞貝佐斯構建的，不一定適用于其他公司。六頁紙的備忘錄作為開會前的必讀材料，就不能直接照抄，因為并沒有多少企業(yè)家能夠有耐性讀完，更不用說利用敘事來講故事了。

換句話說，學習亞馬遜一些表面的做法，并不一定適合大多數企業(yè)，因為太過基于亞馬遜的基因。反過來，倒是值得學習亞馬遜開會的做法。恰如《貝佐斯如何開會》中提到的，企業(yè)管理者首先應該學會詢問哪些會值得開？其次決策型的會議如何讓決策者能夠對需要討論的內容了如指掌——這其實是寫六頁紙備忘錄的初衷——不占用過多時間去解釋可以用文字清晰表達的東西，讓討論更聚焦。

《貝佐斯如何開會》，[日]佐藤將之 著，張含笑 譯，果麥文化丨萬卷出版公司2021年10月版。

亞馬遜在決策和執(zhí)行過程中小步迭代的做法也很值得借鑒。這在亞馬遜內部被總結為PDCA快速循環(huán)，即計劃、實施、檢查、行動，每周或每兩周就循環(huán)一次，管理者和團隊在這樣的循環(huán)過程中得以不斷提升。

還有一系列的管理實踐都值得參考。比如亞馬遜特別鼓勵一線員工參與決策和廣泛做實驗，貝佐斯把用單向門和雙向門來比喻不同的決策。大多數決策是雙向門，錯了可以退回來，就應該大力鼓勵，只有戰(zhàn)略性如果出錯會給公司帶來巨大損失的決策，才需要管理層斟酌。

鼓勵實驗，因為貝佐斯相信加倍實驗就能有加倍的創(chuàng)新。當然要做到這一點，就需要有包容失敗和汲取經驗的文化。亞馬遜特別強調低光時刻的分享，不諱言失敗，卻需要反思失敗，分享失敗的教訓，只有這樣才能在更廣泛的企業(yè)組織中包容失敗，鼓勵實踐。

當然，貝佐斯最被人稱贊的是他的長期主義。他愿意為保障一項他看中事業(yè)的長期發(fā)展而舍棄短期利益，且對其發(fā)展有耐心。AWS就是最好的例子。因為遲遲并單獨透露AWS的真實數據，外界根本不知道亞馬遜的云計算業(yè)務竟然那么掙錢，這為AWS贏得了巨大發(fā)展空間，等到谷歌和微軟看到行業(yè)機會入局的時候，AWS已經遙遙領先。但貝佐斯這么做其實承擔了巨大的短期損失，因為投資者并不清楚AWS的價值，很長時間仍然認為亞馬遜主要是賠本賺吆喝快速發(fā)展的電商平臺，股價短期表現(xiàn)平平。

當然，學習亞馬遜也不能學偏了。亞馬遜內部有一系列的信條，優(yōu)步的創(chuàng)始人卡蘭尼克就非常欣賞亞馬遜的信條，也有樣學樣創(chuàng)建了優(yōu)步的信條。但卡蘭尼克本質上與貝佐斯不同，不是紀律嚴明的超級產品經理，而是一個非常善于畫餅的有著克里斯馬性格的創(chuàng)始人，他個人的天馬行空和無拘無束，以及優(yōu)步在打破傳統(tǒng)出租車業(yè)面臨各種圍堵后產生的“受害者”性格，都反而讓優(yōu)步形成了一種毒性的文化。這就成了“畫虎不成反類犬”。

進軍好萊塢

峰回路轉，在哈斯廷斯和倫道夫第一次拜訪貝佐斯的二十年后，奈飛與亞馬遜再次成為直接的競爭對手。

《亞馬遜編年史》，寧向東、劉小華 著，中信出版集團2021年8月版。

亞馬遜進入流媒體，再進入原創(chuàng)內容，讓亞馬遜Prime會員可以免費享受流媒體內容，貝佐斯給出的解釋是會增加用戶的黏性以及減少續(xù)費困難。但即使亞馬遜自己內部的數據分析，也很難支持這一說法。換句話說，看片子與是否續(xù)費之間沒有巨大的關聯(lián)，即使沒有免費內容，亞馬遜Prime會員的增長仍然迅猛。貝佐斯的這一決策很大程度上是為了滿足自己的虛榮心和好奇心。

而且一開始貝佐斯的數據化思維在好萊塢碰了一鼻子灰。他希望把亞馬遜電影公司打造成為一個“科學工作坊”，采取眾包模式，人人都能提交劇本，然后讓亞馬遜的用戶來投票選擇拍攝哪部片子。貝佐斯的奇思妙想很快被證明不可行，藝術還是得有專業(yè)人士的品位來確定。

但進軍好萊塢再次證明貝佐斯對長期趨勢性的判斷：他準確看出在線內容創(chuàng)作正在發(fā)生巨變——但到底怎么變，其實并不清楚，但值得下注——同時，幾年之后，當主要競爭對手沃爾瑪也推出了兩天送貨的福利之后，流媒體對于亞馬遜Prime會員而言，價值相對就更高了。

當然，只要有貝佐斯的關注，亞馬遜電影公司一定會變得更大膽也更有野心。因為他們很清楚貝佐斯的心氣：誰能給我?guī)?ldquo;我的權力的游戲？”

作者丨吳晨

編輯丨何安安

校對丨吳興發(fā)